Este artículo resume mi experiencia a partir de muchas conversaciones con directivos y las correspondientes percepciones en empresas industriales. Estas experiencias me llevan a la conclusión de que la gestión de los recursos debería tener un peso mucho mayor en el contexto de los proyectos que otras disciplinas como la gestión de la calidad y la gestión de los riesgos. ¿Por qué?

Un director de proyecto -y aquí siempre se incluye a las mujeres- tiene la tarea de dirigir su proyecto y alcanzar los objetivos previstos en las condiciones marco dadas. Se le considera responsable de ello. Para trabajar en pos de estos objetivos, elabora un plan de acción. La metodología y las herramientas con las que hace o debe hacer esto son irrelevantes aquí. Lo fundamental es que el gestor de proyectos se marque un camino, lo emprenda con "su equipo de proyectos" y sepa en todo momento en qué punto se encuentra con respecto al objetivo. El camino puede cambiar, pueden surgir nuevas condiciones marco y contingencias no planificadas. El gestor del proyecto debe ser capaz de afrontarlo, es su responsabilidad. ¿Cómo se ve con "su equipo de proyecto"?

¿Quién es realmente "el equipo del proyecto"?

El mejor gestor de proyectos no puede alcanzar sus objetivos sin un equipo de empleados. Probablemente todos los proyectos, por pequeños que sean, se llevan a cabo con la ayuda de otros participantes. Si el director del proyecto puede hacerlo solo, probablemente se trate simplemente de una tarea asignada y no tanto de un proyecto, pero eso es una cuestión de definición. La selección de las partes interesadas del proyecto es un aspecto crítico de cualquier proyecto. En términos algo técnicos, los interesados en el proyecto son recursos humanos que, en su momento, participan en el proyecto, aportan sus conocimientos y su red de contactos y, por tanto, asumen las tareas del proyecto. Dos simples puntos son esenciales aquí:

1. El recurso debe estar disponible en ese momento.
2. El recurso debe tener los conocimientos y la experiencia necesarios para resolver la tarea.

En muy pocos casos los recursos estarán implicados durante un largo periodo de tiempo, y mucho menos durante toda la duración del proyecto. Ni siquiera el nombre del puesto de jefe de proyecto está grabado en piedra. Por lo tanto, es cuanto menos cuestionable que se pueda hablar realmente de un equipo de proyecto bajo estos aspectos.

Recursos en un plan de proyecto dinámico

Los proyectos de una organización luchan entre sí por los limitados recursos disponibles. Y, por decirlo de forma un tanto tajante: Los proyectos con mayor prioridad reciben más o mejores recursos. Repriorizar los proyectos de vez en cuando es algo que las empresas de hoy en día hacen con regularidad. Sin embargo, las empresas actuales son malas para reasignar constantemente los recursos a los proyectos. Los proyectos suelen ser completamente dinámicos, y no me refiero a que sean caóticos. Por muy metódico que sea el modelo de fases con hitos, los gestores de proyectos actuales no suelen saber qué recursos necesitarán en una fase muy posterior del proyecto y, si lo saben, si los conseguirán. Si un proyecto no se maneja estrictamente según el modelo de cascada o el proceso de etapas, y si no se trata de un proyecto que se ha repetido varias veces según el esquema X, entonces la precisión de la planificación se limita a unas pocas semanas o incluso sólo días. Cuanto más se mire hacia el futuro, más incierta será la planificación del proyecto.

La agilidad no ayuda...

¿Pueden los métodos ágiles de gestión de proyectos contrarrestar el problema de la asignación dinámica de recursos? La agilidad en el planteamiento del proyecto ayuda a reajustarse a los requisitos cambiantes, a aceptar conscientemente esos cambios constantes o incluso a darlos por sentado. Así es exactamente como se desarrollan las aplicaciones de software hoy en día. El catálogo de requisitos es un backlog dinámico. Los requisitos van y vienen, las prioridades cambian con cada sprint. Las nuevas características desarrolladas producen inmediatamente nuevos conocimientos para el siguiente sprint. ¿Resuelve esto el problema de los recursos? La verdad es que no. Al contrario. Lo ideal es que en un proyecto ágil haya un equipo de proyecto asignado de forma estática. El mismo equipo de desarrolladores, ingenieros de requisitos y analistas de negocio debe ser y seguir siendo parte integrante de todo el proyecto. Lo mismo ocurre en los proyectos ágiles: si los recursos cambian de vez en cuando, el director del proyecto (aquí: Scrum Master) debe adaptar constantemente su plan de procedimientos. Esto es aún más grave en los proyectos ágiles.

...visión general, por otro lado, hace

Volviendo a la gestión de los recursos: planificar las próximas tareas del proyecto sin saber si se dispone de los recursos necesarios para su ejecución es de poca utilidad. También se necesita una visión general de los recursos de toda la empresa con las disponibilidades actuales, las cargas de trabajo y las habilidades de los empleados. El director del proyecto debe poder acceder a información actualizada en cualquier momento, aunque sólo sea razonablemente precisa. Esta información sobre la disponibilidad de recursos no tiene por qué ser 100% exacta, de lo contrario ya estaríamos en la microgestión. Pero tampoco debe ser tan inexacta o incluso errónea como para que sea inútil o incluso cause daño al confiar en ella. El principio de Pareto ayuda aquí: El 20% del máximo esfuerzo de planificación posible ya aporta el 80% del máximo beneficio posible.

Una nota al margen de esto: El otro día, durante una conversación con un gestor de proyectos de tecnología médica, volví a escuchar que un gestor de proyectos había olvidado actualizar el enlace de un archivo de MS Project a otro archivo de este tipo antes de sus vacaciones. Como resultado, la utilización de un recurso en la planificación central de recursos del archivo maestro era, por supuesto, errónea y otros gestores de proyectos partían de datos o supuestos erróneos. El resultado fue una carrera de ratas de consecuencias negativas. Estos casos y otros similares son, según mi experiencia, habituales en muchas organizaciones que utilizan la planificación basada en archivos. Un sistema de gestión de recursos para toda la empresa puede ayudar en estos casos. Los datos de disponibilidad y ausencia, las cargas de trabajo, etc. son visibles para todo el mundo en todo momento, por lo que las incoherencias se detectan rápidamente o ni siquiera son posibles en primer lugar.

Utilicemos con cuidado nuestro activo más valioso

¿Por qué es tan importante una buena gestión de los recursos? Sencillamente, porque sin las personas adecuadas (¡capacidades!) en el lugar adecuado y en el momento adecuado, el proyecto no puede completarse según lo previsto. El director del proyecto tiene que reaccionar innecesariamente de vez en cuando y ajustar la planificación (duración de las tareas, hitos,...). Ya lo hace con bastante frecuencia debido a factores perturbadores sobre los que no se puede influir o a riesgos externos. ¿Por qué tiene que ocuparse ahora también de problemas que se han creado en casa? Con una gestión de recursos establecida en toda la empresa, se pueden ahorrar muchos problemas y pérdidas por fricción. Porque los recursos desperdiciados, mal utilizados u ociosos cuestan una enorme cantidad de dinero: en muchas empresas, los recursos humanos siguen siendo los factores de producción más caros y lo seguirán siendo durante mucho tiempo. Así que cuidemos de ellos.

Una buena gestión de los recursos se basa en dos sencillos pilares:

• una buena cultura y formas de cooperación establecidas ("así lo hacemos en nuestro país") y
• un sistema de información adecuado que permita disponer de los datos en cualquier momento y desde cualquier lugar de forma útil y sencilla y que garantice la integridad de los datos.

En este punto, me gustaría remitirle a nuestro libro blanco Fitness Test for Enterprises: ¿Está utilizando sus recursos de forma óptima en sus proyectos? que puede descargar aquí gratuit amente.

PS

Por último, un descargo de responsabilidad: en este artículo he considerado al personal del proyecto casi como recursos materiales y he abordado el tema de la gestión de recursos desde un punto de vista muy económico. Por supuesto, esto deja de lado los aspectos psicológicos e interpersonales de la gestión del personal en la organización y en el proyecto. Estos temas son igualmente esenciales en el contexto de las buenas prácticas de gestión de proyectos para llevarlos a cabo con éxito. Un buen espíritu de equipo en el proyecto compensa muchos malos planes.