Había una vez una idea...

Sí, ¿cómo se inicia un proyecto? A menudo comienza cuando alguien del equipo hace una sugerencia sobre lo que podría hacerse mejor en la organización. Así, tal vez ni siquiera en una reunión, sino de forma bastante banal durante una pausa para el café. Y, de repente, uno u otro salta y una idea espontánea se convierte en un impulso. Alguien acude al jefe y lleva la idea adelante. A veces, algunas personas inician un trabajo preliminar, esbozan propuestas de solución, piden la opinión de otros, y, y, y... Y de repente hay algo parecido a un proyecto en marcha, pero nadie lo llama así y, desde luego, no es oficial. Pero la idea sería realmente buena, y también habría mucho empuje. ¿Pero qué falta?

¿Qué hace que una idea sea un proyecto?

Quizá debamos hacernos la pregunta: ¿Qué es un proyecto? En muchas organizaciones, lo que supuestamente está claro no lo está tanto. Por supuesto, todo el mundo tiene una idea de lo que es un proyecto. Lo que falta, sin embargo, es una definición clara en la organización de lo que "aquí en la empresa" entendemos por proyecto, criterios nítidos que debe cumplir un proyecto para ser considerado como tal. Una definición en sentido estricto, no tan suelta como quizás en un diccionario explicativo. Más bien, lo que se describe en un libro de referencia de gestión de proyectos. Diría, por ejemplo, que un proyecto debe tener objetivos y ser aprobado por un cliente. ¿Y qué hay de la idea anterior? ¿Formulaste objetivos claros y medibles y conseguiste tiempo de trabajo en el proyecto para alcanzar estos objetivos? Probablemente no. Acaba de empezar. Y es precisamente por aquí por donde queremos empezar con este artículo.

Captura de ideas...

Básicamente, es estupendo que los empleados aporten ideas para la empresa. Estas iniciativas propias son positivas y una señal de que la gente piensa por sí misma. Es importante que existan puntos de contacto y receptáculos en los que puedan introducirse las ideas exactamente igual que las iniciativas estratégicas, de modo que alguien las capte y las evalúe y procese de forma específica. Esto no significa que esta oficina deba comenzar inmediatamente a aplicar las ideas. Más bien, todas las ideas deben fluir en un embudo y ser evaluadas según varios aspectos. Para ello, primero hay que poner las ideas en forma para que sean comparables hasta cierto punto. La idea debe plasmarse en una forma sencilla. ¿Cuál es el objetivo de la idea? ¿Qué tipo de problema resuelve? ¿Qué objetivo persigue? ¿Cuántas o qué personas tendrían que estar de acuerdo o participar? ¿Necesitamos dinero para ello? Sólo cuando se responde a estas preguntas, la idea adquiere un rostro y puede seguir procesándose sistemáticamente.

Por supuesto, también hay procesos de generación de ideas que están diseñados específicamente para generar nuevas ideas o para hacerles "cosquillas" a los empleados. No estamos hablando de eso. En primer lugar, sólo se trata de captar las ideas existentes y hacerlas avanzar de forma ordenada.

...y transferirlos sistemáticamente al perfil del proyecto (o no).

Hay ideas que no sobreviven mucho tiempo, y mucho menos llegan a convertirse en un proyecto. Muchas ideas resultan ser rápidamente "inviables", "aire caliente" o "no financiables". En la primera fase, una vez captada y formulada sistemáticamente una idea, ésta debe imponerse en el conjunto de las demás ideas. Cuando se ha separado el trigo de la paja, quedan muchas ideas que en el fondo merecen ser aplicadas. Entonces, ¿por qué no lo hacemos todo? Respuesta sencilla: por razones de recursos. La puesta en práctica de cualquier idea cuesta, ya sea el esfuerzo que hay que hacer, el dinero que hay que gastar o el tiempo que se necesita para completar la puesta en práctica. El objetivo de esta primera fase del ciclo de vida de un proyecto (aquí ya lo llamamos así, pero en realidad aún no lo es) es registrar de forma sistemática y uniforme las ideas realmente interesantes, es decir, documentarlas mediante un perfil.

En esta fase (también llamada "fase de amasado"), también es necesario evaluar el potencial. ¿Cuál es la visión del producto? ¿Qué beneficio o valor añadido nos aporta a nosotros y/o al cliente la aplicación de la idea? ¿Y cuál es la relación entre el beneficio y los costes de implementación y de oportunidad? ¿Cómo se relaciona la idea con la estrategia corporativa? ¿Encaja bien con una iniciativa estratégica, por ejemplo? Estas cuestiones deben abordarse de forma sistemática. Todas las ideas deben ser evaluadas a partir de las mismas preguntas y, por tanto, clasificadas. Este paso de clasificación debe ser realizado por un organismo institucionalizado como la OMP. Así se crean los perfiles de proyecto cualificados. Se mantienen en un fondo común y constituyen la base para la selección de futuros proyectos.

Ahora corresponde a una PMO cualificada y al comité de la cartera de proyectos, que cuenta con una herramienta adecuada, registrar las nuevas ideas de proyectos, compararlas con los proyectos actuales, enumerar los costes y recursos aproximados y crear escenarios de ejecución adecuados con la ayuda de funciones de simulación. Es importante tomar una decisión inicial rápida y cualificada.

Los perfiles de proyecto son, por tanto, propuestas de proyecto estandarizadas que se elaboran en asignaciones de proyectos en la fase de inicialización. Esta fase suele denominarse también preproyecto o, como ya se ha dicho, "fase de amasado". Se trata de aclaraciones preliminares más precisas para estimar mejor las cifras clave de desarrollo pertinentes, como la duración y los costes del proyecto, así como los gastos de personal. O en qué forma debería aplicarse idealmente la idea: ¿Agil, híbrido o convencional? Los detalles de la inicialización de un proyecto de este tipo irían más allá del alcance de este artículo.

Conclusión

Una idea está lejos de ser un proyecto. Sólo registrando, formulando y clasificando sistemáticamente las ideas surgen perfiles de proyectos que pueden compararse entre sí. Los perfiles de proyectos no son más que propuestas de proyectos y constituyen la base de los anteproyectos. En vista de los limitados recursos disponibles, los proyectos que mejor se ajusten a los objetivos estratégicos de la empresa se desarrollarán en asignaciones de proyectos.