Los activos más caros de una empresa son de facto casi sin excepción los recursos humanos. Desde el punto de vista empresarial, los costes de personal y de formación sólo pueden contabilizarse como gastos en la cuenta de resultados, pero no en el activo del balance. Sin embargo, desde el punto de vista de la gestión de proyectos, los recursos humanos pueden considerarse de forma un tanto abstracta como "medios de producción", que no están disponibles a voluntad y, por tanto, deben planificarse y utilizarse con cuidado. En comparación con las instalaciones de producción, los recursos humanos pueden utilizarse de forma mucho más flexible: un ingeniero también puede hacer algún trabajo administrativo entre medias, en contraste con un torno, que no puede utilizarse simplemente como aspiradora. Sin embargo, los recursos humanos de una empresa también son finitos, y los proyectos, a menudo demasiado numerosos, los reclaman todos al mismo tiempo.

Planificación estática de recursos...

Entonces, ¿cómo se planifican los recursos humanos de forma óptima en los proyectos? En otro artículo ya hemos tratado este tema y también hemos mostrado el caso ideal. Pero también se puede echar un vistazo a la forma en que las organizaciones actuales suelen practicar la planificación de recursos y por qué esto no es óptimo. Esto suele ser algo así:

Todos los recursos de personal (mostrados aquí en la vertical) se asignan a los proyectos diaria o semanalmente. En el ejemplo, las personas individuales se asignan exactamente a un proyecto (mostrado aquí con números) cada día. Así, el proyecto nº 7 tiene al empleado Meier (anonimizado aquí) disponible sin restricciones en la semana natural 13 a la 19. Esta es al menos la declaración de la planificación.

En ciertos sectores, este tipo de planificación es ciertamente suficiente. Por ejemplo, cuando los empleados trabajan en función de los pedidos de los clientes y pueden ser asignados permanentemente a las obras de construcción o a las operaciones de montaje durante períodos más largos y "no hacer nada más". Sin embargo, las desventajas de este tipo de planificación son fáciles de ver:

• No se utiliza la divisibilidad de los recursos: Los recursos no se pueden programar en otro lugar durante el periodo de asignación del proyecto, por lo que no se pueden compartir. Y este es precisamente uno de los puntos fuertes de un recurso humano en comparación con un recurso material como un vehículo. Gracias a su inteligencia, las personas pueden dividir su tiempo de trabajo diario de forma sensata y trabajar en otras tareas al mismo tiempo. Especialmente el trabajo mental se puede hacer entre medias o incluso de forma paralela. Las máquinas son mucho menos versátiles en este sentido.
• Seecha en falta la flexibilidad a través de la planificación basada en las competencias: en lugar de programar genéricamente a través de las competencias de los recursos ("Necesito un montador con formación X."), los empleados se programan directamente ("Necesito al montador Meier."). La planificación directa, relacionada con las personas, puede ser apropiada o incluso indispensable en áreas o situaciones empresariales específicas. Sin embargo, en general se sacrifica la flexibilidad. Los recursos (incluidas las personas) pueden ser sustituidos en determinadas actividades.
• Falta la vinculación de los datos de planificación: Aparte de los inconvenientes metodológicos mencionados: Si la planificación se realiza con la herramienta incorrecta (normalmente con una hoja de cálculo de Excel), simplemente no hay ningún vínculo con otros datos de planificación como, en particular, la planificación detallada de los proyectos individuales. Entonces falta la posibilidad de que todos los afectados por el proyecto puedan ver fácilmente la planificación. Entonces no hay posibilidad de que varios planificadores trabajen con los datos en paralelo, etc.

...frente a la asignación dinámica de recursos

La asignación dinámica de recursos a los proyectos significa que la asignación está vinculada al plan del proyecto. En concreto, el recurso Meier no está simplemente asignado al proyecto 7 durante las próximas 5 semanas, sino que trabaja para la tarea X del proyecto 7. La tarea X representa un proceso que debe completarse dentro del proyecto 7 y forma parte de la estructura del proyecto. La tarea X tiene una duración definida, dada por una fecha de inicio y de finalización previstas, así como por unos presupuestos de tiempo y de costes determinados. Todas estas condiciones generales de la tarea definen implícitamente el uso del recurso Meier en esta tarea. Si el plan del proyecto cambia y la tarea X se traslada unas semanas hacia el futuro, esto afectará, por supuesto, a la planificación de los recursos. Gracias a la asignación dinámica o a la coherencia, estos cambios en el plan del proyecto también son inmediatamente visibles en la planificación de recursos. Por supuesto, estos cambios no deben hacerse así como así. Para ello es necesario contar con flujos de trabajo adecuados con solicitud y liberación y la posibilidad de simular de antemano las consecuencias de un cambio de planificación. Y aquí es exactamente donde entra la complejidad, que se hace manejable con una herramienta adecuada como PQFORCE y que la herramienta "esconde" inteligentemente detrás de la interfaz, para que todo siga pareciendo sencillo y comprensible para el usuario.

"Hazlo lo más sencillo posible, pero no más simple"

Hay que destacar especialmente la segunda parte de la cita de Einstein. Para asignar dinámicamente los recursos a los proyectos, se necesitan los sistemas adecuados. Porque la gestión de múltiples proyectos y recursos tiene mucho que ver con la gestión de datos. Sólo gracias a los sistemas de software una empresa puede controlar el alto nivel de complejidad (muchos proyectos, muchos recursos, muchos planificadores,...). Es precisamente esta complejidad la que tienta a muchas empresas a hacer la planificación "lo más sencilla posible", a simplificarla y a recurrir a una hoja de cálculo Excel bidimensional. Sin embargo, el mundo, es decir, el negocio de la gestión de múltiples proyectos y recursos, es en realidad mucho más complejo y debe ser apreciado en toda su complejidad y no modelado de forma "demasiado simple".