Una competizione interna per risorse limitate

È un fatto semplice ma spesso trascurato: ogni azienda ha solo una quantità limitata di risorse a sua disposizione, siano esse umane, finanziarie o materiali. Allo stesso tempo, ogni azienda che vuole avere successo deve reagire rapidamente e adeguatamente alle varie sfide economiche e quotidiane. Di conseguenza, le aziende svolgono molte attività diverse simultaneamente - alcune come progetti, altre all'interno di strutture e processi di linea. Ma tutte queste attività competono naturalmente per le risorse limitate dell'organizzazione.

Come si stabiliscono le priorità?

Questa competizione intra-aziendale per le risorse limitate richiede la prioritizzazione dei compiti. Senza un adeguato sistema di pianificazione e di gestione, si verificheranno sicuramente diverse gravi conseguenze. Ecco alcuni esempi tipici:

• Le risorse umane coinvolte in molti progetti allo stesso tempo entrano in un sovraccarico di lavoro. Questo porta inevitabilmente a un calo della loro soddisfazione e del loro rendimento. Nel complesso, questo può portare ad un aumento del turnover del personale. In definitiva, questo può portare ad un aumento dei costi del personale e mettere in moto un circolo vizioso.
• I dipendenti che hanno problemi con il multitasking e la gestione del tempo sono sopraffatti e passano a caso da un'attività all'altra. Di conseguenza, il tempo necessario per risolvere i singoli compiti aumenta considerevolmente e la qualità dell'output può anche diminuire. Di conseguenza, i budget di tempo e le scadenze vengono superati e i progetti vengono ritardati.
• La fiducia reciproca tra la direzione e il personale ne risente. Per esempio, la posizione della direzione è: "I nostri progetti richiedono troppo tempo e costano troppo. I programmi e i budget sono di solito superati e il beneficio netto è inferiore a quello pianificato, se ne otteniamo. Il nostro personale è incompetente e fa troppe cose inutili. Allora esternalizziamo alcune attività e, per tenere sotto controllo i costi, assumiamo consulenti esterni per creare un programma di ottimizzazione e riduzione dei costi". D'altra parte, la posizione del personale è: "La nostra direzione vuole che facciamo diverse cose insieme. Le loro priorità continuano a cambiare. Non ho abbastanza tempo per risolvere i miei compiti e il mio budget viene costantemente tagliato. E gli esterni, che comunque fanno le stesse cose che faccio io, costano molto di più, hanno stipendi più alti e non sono spinti da diversi task planner allo stesso tempo".

Quali sono dunque le misure giuste per evitare tali effetti?

Creare la consapevolezza!

Il primo passo è quello di creare la consapevolezza dell'esistenza, delle cause e degli effetti dei problemi sopra descritti. Poi si tratta di preparare e pianificare la "cura" per loro. Tutta la direzione deve essere consapevole che questa cura richiede di solito cambiamenti lunghi e profondi, non solo nel modo di lavorare, ma anche nel pensiero di tutta l'organizzazione - e che tali cambiamenti riguardano anche i leader stessi. I cambiamenti cosmetici di solito portano solo a miglioramenti estetici, se non altro.

Un prerequisito per un cambiamento fondamentale di successo è quindi il sostegno chiaro e unanime di tutta la direzione. Le azioni parlano più forte delle parole, e i cambiamenti sostenuti solo verbalmente dalla direzione o addirittura bloccati da alcuni dei suoi membri sono destinati a fallire.

Come nota a margine, può essere utile per un'organizzazione che attraversa il processo di cambiamento ingaggiare un consulente esterno che può portare competenze di gestione del progetto, una visione imparziale e l'esperienza di risolvere problemi simili in altre aziende.

Cinque punti per superare le sfide

Non esiste certamente una ricetta generale che garantisca il successo dell'introduzione di un sistema di gestione multiprogetto. In generale, comunque, una combinazione delle seguenti misure aiuta:

1. Definire una metodologia di gestione del progetto, propria o basata su uno standard riconosciuto a livello internazionale. Le più usate e accettate sono PMI, IPMA e PRINCE 2. Tuttavia, la metodologia specifica non è cruciale. È molto più importante che una metodologia sia definita e applicata. Quindi, assicuratevi che l'organizzazione sia d'accordo sulla metodologia scelta e si attenga ad essa.
2. Formare il personale nell'uso di questa metodologia di gestione dei progetti. Il livello o la profondità di questa formazione dovrebbe essere basata sui compiti che il personale sta eseguendo e sulla loro conoscenza ed esperienza di gestione del progetto. Meno è probabilmente più qui, se il poco è applicato in modo coerente e disciplinato.
3. Creare un'unità organizzativa centrale il cui compito e competenza è la gestione del progetto - cioè un Project Management Office (PMO ). Il PMO ha essenzialmente tre ruoli: a) reporting (raccolta, valutazione e distribuzione delle informazioni), b) metodologia (responsabilità, monitoraggio della conformità, consulenza, supporto tecnico, formazione e certificazione per altre unità organizzative) e c) gestione (guida dei capi progetto interni, gestione dei singoli progetti). Le competenze richieste per questi tre ruoli PMO possono essere costruite gradualmente, ma se uno di essi viene trascurato, avrà un impatto negativo sulle prestazioni di gestione del progetto dell'organizzazione. Importante: il PMO può essere composto da pochi, forse anche da una sola persona, nelle piccole e medie imprese. Ma il PMO deve essere definito.

4. Implementare un sistema uniforme di gestione delle priorità, cioèregole su quali progetti o anche compiti hanno priorità in base a quali criteri. Questo sistema deve essere rispettato in tutta l'organizzazione - compreso il top management - ed essere in linea con la cultura, la strategia e possibilmente anche il sistema di remunerazione dell'organizzazione. Un tale sistema deve poi essere mappato anche in uno strumento di gestione multiprogetto e delle risorse, vedi punto successivo.

5. Implementare un sistema di gestione multiprogetto e delle risorse appropriato e coerente. Un tale strumento supporta naturalmente sia la metodologia di gestione del progetto dal punto 1 che il sistema di gestione delle priorità dal punto 4. Esso forma la base per mettere sistematicamente in pratica i punti precedenti. E lo fa in particolare fornendo una base per il processo decisionale e creando trasparenza su tali decisioni.

Conclusione

I cambiamenti che portano a una gestione multiprogetto di successo non sono né facili né indolori e non possono essere implementati in pochi giorni. La ricompensa per la loro implementazione di successo nell'organizzazione è la soluzione dei problemi descritti all'inizio. Inoltre, aumenta l'efficacia dell'organizzazione, la sua capacità di realizzare più progetti nello stesso tempo con le stesse risorse e, ultimo ma non meno importante, si traduce in un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti che non hanno (ancora) implementato tali cambiamenti. Una piattaforma come PQFORCE è un prerequisito necessario per raggiungere questo obiettivo.