Gestione del progetto | Metodologia

Come nasce un progetto: dall'idea al profilo del progetto

"Come si è arrivati a realizzare questo progetto nella nostra organizzazione? Ci ho investito molto tempo come dipendente, sono scivolato nel team del progetto per caso, e non so nemmeno l'inizio". Questo vi suona familiare in qualche modo? Chi decide quali progetti facciamo? Come nascono i progetti in un'organizzazione?

C'era una volta un'idea...

Sì, come inizia un progetto? Spesso inizia quando qualcuno nel team fa un suggerimento su cosa potrebbe essere fatto meglio nell'organizzazione. Proprio così, forse nemmeno in una riunione, ma abbastanza banalmente durante una pausa caffè. E improvvisamente uno o l'altro salta su e un'idea spontanea si trasforma in slancio. Qualcuno va dal capo e porta avanti l'idea. A volte alcune persone iniziano un lavoro preliminare, abbozzano proposte di soluzioni, chiedono ad altri la loro opinione, e, e, e... E improvvisamente c'è qualcosa come un progetto in corso, ma nessuno lo chiama così e certamente non è ufficiale. Ma l'idea sarebbe davvero buona, e ci sarebbe anche molta spinta. Ma cosa manca?

Cosa rende un'idea un progetto

Forse dovremmo porci la domanda: Ma cos'è un progetto? In molte organizzazioni, ciò che si suppone chiaro non è poi così chiaro. Naturalmente, tutti hanno un'idea di cosa sia un progetto. Ciò che manca, tuttavia, è una chiara definizione nell'organizzazione di ciò che "noi qui in azienda" intendiamo come progetto, criteri di crisi che un progetto deve soddisfare per essere considerato un progetto. Una definizione in senso stretto - non così libera come forse in un dizionario esplicativo. Piuttosto, ciò che è descritto in un libro di riferimento sulla gestione dei progetti. Direbbe, per esempio, che un progetto dovrebbe avere degli obiettivi ed essere approvato da un cliente. E l'idea di cui sopra? Hai formulato obiettivi chiari e misurabili e hai ottenuto tempo di lavoro per lavorare al progetto per raggiungere questi obiettivi? Probabilmente no. Ha appena iniziato. Ed è proprio da qui che vorremmo partire con questo articolo.

Catturare le idee...

Fondamentalmente, è fantastico quando i dipendenti propongono idee per l'azienda. Queste iniziative proprie sono positive e un segno che la gente sta pensando con la propria testa. È importante che ci siano punti di contatto e ricettacoli in cui le idee possano essere alimentate esattamente come le iniziative strategiche, in modo che qualcuno le catturi e le valuti ed elabori in modo mirato. Questo non significa che questo ufficio debba iniziare immediatamente ad attuare le idee. Piuttosto, tutte le idee dovrebbero fluire in un imbuto ed essere valutate secondo vari aspetti. Per fare questo, le idee devono prima essere messe in una forma per renderle comparabili in un certo grado. L'idea dovrebbe essere tradotta in una forma semplice. Qual è lo scopo dell'idea? Che tipo di problema risolve? Quale obiettivo persegue? Quante o quali persone dovrebbero essere d'accordo o partecipare? Abbiamo bisogno di soldi per questo? Solo quando si risponde a queste domande, l'idea prende un volto e può essere sistematicamente elaborata ulteriormente.

Naturalmente, ci sono anche processi di generazione di idee che sono specificamente progettati per generare nuove idee o per "solleticare" i dipendenti. Qui non stiamo parlando di questo. Prima di tutto, si tratta solo di catturare le idee esistenti e di portarle avanti in modo ordinato.

...e trasferirli sistematicamente nel profilo del progetto (o no).

Ci sono idee che non sopravvivono a lungo, per non parlare di trasformarle in un progetto. Molte idee si rivelano rapidamente "non fattibili", "aria fritta" o "non finanziabili". Nella prima fase, dopo che un'idea è stata catturata e formulata sistematicamente, deve ora affermarsi nel gruppo delle altre idee. Quando il grano è stato separato dalla pula, rimangono molte idee che fondamentalmente vale la pena implementare. Allora perché non facciamo tutto? Risposta semplice: per ragioni di risorse. L'implementazione di qualsiasi idea costa - che si tratti di sforzi da fare, di soldi da spendere o del tempo necessario per completare l'implementazione. Lo scopo di questa prima fase nel ciclo di vita di un progetto (qui lo chiamiamo già così, ma in realtà non lo è ancora) è di registrare sistematicamente e uniformemente le idee veramente interessanti, cioè di documentarle per mezzo di un profilo.

In questa fase (chiamata anche "fase di impastamento"), è necessaria anche una valutazione del potenziale. Qual è la visione del prodotto? Quale beneficio o valore aggiunto porta a noi e/o al cliente l'attuazione dell'idea? E qual è la relazione tra il beneficio e i costi di implementazione e opportunità? Come si collega l'idea alla strategia aziendale? Si adatta bene a un'iniziativa strategica, per esempio? Queste domande dovrebbero essere affrontate sistematicamente. Tutte le idee devono essere valutate sulla base delle stesse domande e quindi classificate. Questo passo di classificazione dovrebbe essere fatto da un organismo istituzionalizzato come il PMO. Questo crea i profili di progetto qualificati. Sono mantenuti in un pool e costituiscono la base per la selezione dei progetti futuri.

Spetta ora a un PMO qualificato e al comitato del portafoglio progetti, che ha uno strumento adatto, registrare le nuove idee di progetto, confrontarle con i progetti attuali, elencare i costi e le risorse approssimative e creare scenari di implementazione appropriati con l'aiuto di funzioni di simulazione. È importante prendere una decisione iniziale rapida e qualificata.

I profili di progetto sono quindi proposte di progetto standardizzate che vengono elaborate in incarichi di progetto nella fase di inizializzazione. Questa fase è spesso chiamata anche pre-progetto o, come già detto, "fase di impasto". Si tratta di chiarimenti preliminari più precisi per stimare meglio le cifre chiave dello sviluppo, come la durata e i costi del progetto e le spese del personale. O in quale forma l'idea dovrebbe essere idealmente implementata: Agile, ibrido o convenzionale? I dettagli di una tale inizializzazione del progetto andrebbero oltre lo scopo di questo articolo.

Dall'idea al profilo del progetto

Conclusione

Un'idea è lontana dall'essere un progetto. Solo registrando, formulando e classificando sistematicamente le idee emergono profili di progetti che possono essere confrontati tra loro. I profili dei progetti non sono altro che proposte di progetti e costituiscono la base dei progetti preliminari. In considerazione delle limitate risorse disponibili, i progetti che meglio si adattano agli obiettivi strategici dell'azienda devono essere sviluppati in incarichi di progetto.

Dalla pratica
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Altre risorse
Piattaforma di conoscenza e azione profi.pm

Sulla piattaforma di conoscenza e azione profi.pm® 4.0 per una gestione efficiente e agile dei progetti di Bruno Jenny troverete dei modelli utili.

Circa gli autori


Amministratore delegato INTRASOFT AG

Daniel Hösli è Managing Director e Lead Consultant di INTRASOFT AG, la cui soluzione SaaS PQFORCE è la piattaforma leader per la gestione aziendale agile e orientata ai progetti. Per 15 anni è stato coinvolto quotidianamente nello sviluppo di sistemi di gestione dei progetti in qualità di consulente e gestore di progetti - sia dal punto di vista organizzativo che tecnico - e quindi ha l'esperienza acquisita da innumerevoli contatti e compiti da una grande varietà di aziende e diversi livelli di gestione.


Allenatore, docente, autore di libri e proprietario della SPOL AG

Bruno Jenny è il proprietario di SPOL AG. Ha realizzato e sostenuto progetti per gruppi assicurativi, bancari e industriali attivi a livello internazionale e per amministrazioni pubbliche per oltre 35 anni. Nella sua funzione di responsabile esterno della qualità e del rischio, è coinvolto in rinomati progetti su larga scala. Stabilisce anche portafogli di progetti strategici insieme ai suoi clienti. Come rinomato autore di libri specializzati, docente, allenatore ed esperto di esami, è un esperto estremamente esperto nel panorama della formazione e ha tenuto conferenze in varie scuole e aziende dal 1988.

Le società INTRASOFT AG e SPOL AG mantengono una relazione sinergica basata sulla partnership. I nostri clienti beneficiano così della piattaforma digitale e orientata alla pratica PQFORCE e della ricchezza di esperienza e dell'approccio di consulenza orientato alla pratica di SPOL AG.

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