Gestion du changement | Gestion du portefeuille de projets

Les défis de la gestion multi-projets

Un projet arrive rarement seul. Chaque organisation réalise, si tant est qu'elle le fasse, non pas un seul, mais plusieurs projets à la fois dans un multipack. Et lorsque cela est bien fait, on parle de gestion multi-projets. Ce thème a ses particularités, notamment par rapport à la gestion d'un seul projet. Une attention insuffisante à ces spécificités entraîne inévitablement des problèmes. Mais à l'inverse, une gestion multi-projets efficace est une arme puissante sur un marché hautement concurrentiel et augmente considérablement l'efficacité interne de l'entreprise. Et l'utilisation des bons outils pour cela est une condition préalable nécessaire.

Une compétition interne pour des ressources limitées

C'est un fait simple mais souvent négligé : toute entreprise ne dispose que d'une quantité limitée de ressources, qu'elles soient humaines, financières ou matérielles. Dans le même temps, toute entreprise qui veut réussir doit réagir rapidement et de manière adéquate aux différents défis économiques et quotidiens. Par conséquent, les entreprises mènent simultanément de nombreuses activités différentes - certaines sous forme de projets, d'autres au sein de structures et de processus hiérarchiques. Mais toutes ces activités sont naturellement en concurrence pour les ressources limitées de l'organisation.

Comment fixer les priorités ?

Cette concurrence intra-entreprise pour des ressources limitées nécessite une hiérarchisation des tâches. Sans un système de planification et de gestion adéquat, plusieurs conséquences graves sont à craindre. Voici quelques exemples typiques :

  • Les ressources humaines impliquées dans de nombreux projets en même temps se retrouvent en surcharge de travail. Cela conduit inévitablement à une baisse de leur satisfaction et de leurs performances. Dans l'ensemble, cela pourrait bien entraîner une augmentation de la rotation du personnel. En fin de compte, cela peut entraîner une augmentation des coûts de personnel et déclencher un cercle vicieux.
  • Les employés qui ont des difficultés avec le multitâche et la gestion du temps sont débordés et passent d'une activité à l'autre de manière désordonnée. En conséquence, le temps nécessaire pour résoudre les tâches individuelles augmente considérablement et la qualité du résultat peut également diminuer. En conséquence, les budgets et les délais sont dépassés et les projets sont retardés.
  • La confiance mutuelle entre la direction et le personnel en souffre. Par exemple, la position de la direction est la suivante : "Nos projets prennent trop de temps et coûtent trop cher. Les calendriers et les budgets sont généralement dépassés et le bénéfice net est inférieur à ce qui était prévu, si tant est que nous en obtenions un. Notre personnel est incompétent et fait trop de choses inutiles. Externalisons donc certaines activités et, pour maîtriser les coûts, engageons des consultants externes pour créer un programme d'optimisation et de réduction des coûts." D'autre part, la position du personnel est la suivante : "Notre direction veut que nous fassions différentes choses à la fois. Leurs priorités ne cessent de changer. Je n'ai pas assez de temps pour résoudre mes tâches et mon budget est constamment réduit. Et les externes, qui font de toute façon les mêmes choses que moi, coûtent beaucoup plus cher, ont des salaires plus élevés et ne sont pas poussés par différents planificateurs de tâches en même temps."

Quelles sont donc les bonnes mesures à prendre pour éviter ces effets ?

Créez une prise de conscience !

La première étape consiste à faire prendre conscience de l'existence, des causes et des effets des problèmes décrits ci-dessus. Il s'agit ensuite de préparer et de planifier le "remède" pour eux. L'ensemble de la direction doit être conscient que cette cure nécessite généralement des changements longs et profonds, non seulement dans la façon de travailler, mais aussi dans la façon de penser de toute l'organisation - et que ces changements touchent également les dirigeants eux-mêmes. Les changements esthétiques n'entraînent généralement que des améliorations cosmétiques, voire aucune.

Une condition préalable à la réussite d'un changement fondamental est donc un soutien clair et unanime de l'ensemble de la direction. Les actes sont plus éloquents que les paroles, et les changements qui ne sont soutenus que verbalement par la direction, voire bloqués par certains de ses membres, sont voués à l'échec.

À titre d'information, il peut être utile pour une organisation engagée dans un processus de changement de faire appel à un consultant externe qui peut apporter son expertise en gestion de projet, un point de vue impartial et l'expérience de la résolution de problèmes similaires dans d'autres entreprises.

Cinq points pour surmonter les défis

Il n'existe certainement pas de recette générale qui garantisse la réussite de l'introduction d'un système de gestion multi-projets. En général, cependant, une combinaison des mesures suivantes est utile :

  1. Définir une méthodologie de gestion de projet, soit la vôtre, soit celle basée sur une norme internationalement reconnue. Les plus utilisées et acceptées sont PMI, IPMA et PRINCE 2, mais la méthodologie spécifique n'est pas cruciale. Il est beaucoup plus important qu'une méthodologie soit définie et appliquée. Veillez donc à ce que l'organisation s'accorde sur la méthodologie choisie et s'y tienne.
  2. Former le personnel à l'utilisation de cette méthodologie de gestion de projet. Le niveau ou la profondeur de cette formation doit être basé sur les tâches que le personnel effectue et sur ses connaissances et son expérience en matière de gestion de projet. Moins est probablement plus ici, si le peu est appliqué de manière cohérente et disciplinée.
  3. Mettre en place une unité organisationnelle centrale dont la tâche et la compétence sont la gestion de projet - c'est-à-dire un bureau de gestion de projet (PMO). Le PMO a essentiellement trois rôles : a) le reporting (collecte, évaluation et distribution des informations), b) la méthodologie (responsabilité, contrôle de la conformité, conseils, soutien technique, formation et certification pour les autres unités organisationnelles) et c) la gestion (direction des chefs de projet internes, gestion des projets individuels). Les compétences requises pour ces trois rôles du PMO peuvent être développées progressivement, mais si l'un d'entre eux est négligé, cela aura un impact négatif sur la performance de l'organisation en matière de gestion de projet. Important : dans les petites et moyennes entreprises, le PMO peut être composé de quelques personnes, voire d'une seule. Mais le PMO doit être défini.
  4. Mettre en place un système uniforme de gestion des priorités, c'est-à-dire desrègles indiquant quels projets ou même quelles tâches sont prioritaires en fonction de quels critères. Ce système doit être respecté par l'ensemble de l'organisation - y compris par le top management - et être en accord avec la culture, la stratégie et éventuellement le système de rémunération de l'organisation. Un tel système doit alors également être cartographié dans un outil de gestion des ressources et des projets multiples, voir le point suivant.

  5. Mettre en place un outil de gestion des ressources et des projets multiples approprié et cohérent. Un tel outil soutient naturellement la méthodologie de gestion de projet du point 1 et le système de gestion des priorités du point 4. Il constitue la base de la mise en pratique systématique des points précédents. Elle le fait notamment en fournissant une base pour la prise de décision et en créant la transparence sur ces décisions.

Conclusion

Les changements qui conduisent à une gestion multi-projets réussie ne sont ni faciles ni indolores et ne peuvent être mis en œuvre en quelques jours. La récompense de leur mise en œuvre réussie dans l'organisation est la résolution des problèmes décrits au début. En outre, elle accroît l'efficacité de l'organisation, sa capacité à mener à bien davantage de projets dans le même temps avec les mêmes ressources et, enfin et surtout, elle lui confère un avantage concurrentiel sur ses concurrents qui n'ont pas (encore) mis en œuvre de tels changements. Une plateforme comme PQFORCE est un prérequis nécessaire pour y parvenir.

À propos de l'auteur


Directeur général INTRASOFT AG

Daniel Hösli est directeur général et consultant principal chez INTRASOFT AG, dont la solution SaaS PQFORCE est la principale plateforme de gestion d'entreprise agile et orientée projet. Il est impliqué quotidiennement dans le développement de systèmes de gestion de projet depuis 15 ans dans une fonction de conseil et de gestion de projet - tant sur le plan organisationnel que technique - et dispose donc de l'expérience acquise au cours d'innombrables contacts et tâches dans une grande variété d'entreprises et à différents niveaux de gestion.

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