Gestión del cambio | Gestión de la cartera de proyectos

Desafíos en la gestión de proyectos múltiples

Un proyecto rara vez viene solo. Cada organización lleva a cabo, si acaso, no sólo uno, sino varios proyectos a la vez en un paquete múltiple. Y cuando esto se hace bien, se llama gestión multiproyecto. Este tema tiene sus características especiales, sobre todo en comparación con la gestión de proyectos individuales. La falta de atención a estos aspectos específicos conduce inevitablemente a problemas. Pero a la inversa, una gestión multiproyecto que funcione es un arma poderosa en el mercado altamente competitivo y aumenta significativamente la eficacia interna de la empresa. Y utilizar las herramientas adecuadas para ello es un requisito previo necesario.

Una competencia interna por los recursos limitados

Es un hecho simple pero a menudo olvidado: toda empresa sólo dispone de una cantidad limitada de recursos, ya sean humanos, financieros o materiales. Al mismo tiempo, cualquier empresa que quiera tener éxito tiene que reaccionar rápida y adecuadamente a los diversos retos económicos y cotidianos. En consecuencia, las empresas llevan a cabo muchas actividades diferentes simultáneamente, algunas de ellas como proyectos, otras dentro de estructuras y procesos de línea. Pero todas estas actividades compiten naturalmente por los limitados recursos de la organización.

¿Cómo se establecen las prioridades?

Esta competencia intraempresarial por unos recursos limitados exige priorizar las tareas. Sin un sistema de planificación y gestión adecuado, es seguro que se producirán varias consecuencias graves. He aquí algunos ejemplos típicos:

  • Los recursos humanos que participan en muchos proyectos al mismo tiempo se ven sometidos a una sobrecarga de trabajo. Esto conduce inevitablemente a un descenso de su satisfacción y rendimiento. En general, esto puede conducir a una mayor rotación de personal. En última instancia, esto puede conducir a un aumento de los costes de personal y poner en marcha un círculo vicioso.
  • Los empleados que tienen problemas con la multitarea y la gestión del tiempo se sienten abrumados y cambian al azar de una actividad a otra. Como resultado, el tiempo necesario para resolver las tareas individuales aumenta considerablemente y la calidad del resultado también puede disminuir. Como consecuencia, se superan los presupuestos y los plazos y se retrasan los proyectos.
  • La confianza mutua entre la dirección y el personal se resiente. Por ejemplo, la posición de la dirección es: "Nuestros proyectos tardan demasiado y cuestan demasiado. Los calendarios y los presupuestos suelen sobrepasarse y el beneficio neto es menor del previsto, si es que se obtiene alguno. Nuestro personal es incompetente y hace demasiadas cosas innecesarias. Así que externalicemos algunas actividades y, para mantener los costes bajo control, contratemos a consultores externos para crear un programa de optimización y reducción de costes". Por otro lado, la posición del personal es: "Nuestra dirección quiere que hagamos diferentes cosas a la vez. Sus prioridades cambian constantemente. No tengo suficiente tiempo para resolver mis tareas y mi presupuesto se reduce constantemente. Y los externos, que de todos modos hacen lo mismo que yo, cuestan mucho más, tienen sueldos más altos y no son empujados por diferentes planificadores de tareas al mismo tiempo".

Entonces, ¿cuáles son las medidas adecuadas para evitar estos efectos?

Conciencie a la gente.

El primer paso es crear conciencia de la existencia, las causas y los efectos de los problemas señalados. Luego se trata de preparar y planificar la "cura" para ellos. Toda la dirección debe ser consciente de que esta cura suele requerir cambios largos y profundos, no sólo en la forma de trabajar, sino también en la forma de pensar de toda la organización, y que esos cambios también afectan a los propios líderes. Los cambios cosméticos normalmente sólo conducen a mejoras cosméticas, si es que lo hacen.

Por tanto, un requisito previo para el éxito del cambio fundamental es el apoyo claro y unánime de toda la dirección. Los hechos hablan más que las palabras, y los cambios que sólo son apoyados verbalmente por la dirección o incluso bloqueados por algunos de sus miembros están condenados al fracaso.

Como nota al margen, puede ser útil que una organización que esté pasando por el proceso de cambio contrate a un consultor externo que pueda aportar conocimientos de gestión de proyectos, una visión imparcial y experiencia en la resolución de problemas similares en otras empresas.

Cinco puntos para superar los retos

Ciertamente, no existe una receta general que garantice el éxito de la implantación de un sistema de gestión multiproyecto. Sin embargo, en general, una combinación de las siguientes medidas ayuda:

  1. Definir una metodología de gestión de proyectos, ya sea propia o basada en una norma reconocida internacionalmente. Los más utilizados y aceptados son el PMI, el IPMA y el PRINCE 2. Sin embargo, la metodología específica no es crucial. Es mucho más importante que se defina y se aplique una metodología. Así que asegúrese de que la organización está de acuerdo con la metodología elegida y se ciñe a ella.
  2. Formar al personal en el uso de esta metodología de gestión de proyectos. El nivel o la profundidad de esta formación debe basarse en las tareas que realiza el personal y en sus conocimientos y experiencia en gestión de proyectos. Probablemente, menos es más en este caso, si lo poco se aplica de forma coherente y disciplinada.
  3. Crear una unidad organizativa central cuya tarea y competencia sea la gestión de proyectos, es decir, una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO ). La PMO tiene esencialmente tres funciones: a) de información (recopilación, evaluación y distribución de la información), b) de metodología (rendición de cuentas, control del cumplimiento, asesoramiento, apoyo técnico, formación y certificación para otras unidades de la organización) y c) de gestión (dirección de los jefes de proyecto internos, gestión de proyectos individuales). Las competencias requeridas para estas tres funciones de la OMP pueden construirse gradualmente, pero si se descuida alguna de ellas, tendrá un impacto negativo en el rendimiento de la gestión de proyectos de la organización. Importante: En las pequeñas y medianas empresas, la PMO puede estar formada por unos pocos, incluso por una sola persona. Pero hay que definir la PMO.
  4. Implantar un sistema de gestión de prioridades uniforme, es decir, normas sobre qué proyectos o incluso tareas tienen prioridad en función de qué criterios. Este sistema debe ser respetado por toda la organización -incluida la alta dirección- y estar en consonancia con la cultura, la estrategia y posiblemente incluso el sistema de remuneración de la organización. A continuación, este sistema también debe ser mapeado en una herramienta de gestión multiproyecto y de recursos, véase el siguiente punto.

  5. Implantar una herramienta de gestión multiproyecto y de recursos adecuada y coherente. Esta herramienta apoya naturalmente tanto la metodología de gestión de proyectos del punto 1 como el sistema de gestión de prioridades del punto 4. Constituye la base para poner en práctica sistemáticamente los puntos anteriores. Y lo hace, en particular, proporcionando una base para la toma de decisiones y creando transparencia sobre dichas decisiones.

Conclusión:

Los cambios que conducen al éxito de la gestión multiproyecto no son fáciles ni indoloros y no pueden aplicarse en días. La recompensa de su aplicación con éxito en la organización es la solución de los problemas descritos al principio. Además, aumenta la eficacia de la organización, su capacidad para realizar más proyectos en el mismo tiempo con los mismos recursos y, por último, pero no por ello menos importante, se traduce en una ventaja competitiva frente a los competidores que (todavía) no han aplicado esos cambios. Una plataforma como PQFORCE es un requisito necesario para conseguirlo.

Sobre el autor


Director General de INTRASOFT AG

El Dr. Daniel Hösli es director general y consultor principal de INTRASOFT AG, cuya solución SaaS PQFORCE es la plataforma líder para la gestión empresarial ágil y orientada a proyectos. Lleva 15 años participando en el desarrollo de sistemas de gestión de proyectos a diario en calidad de consultor y gestor de proyectos -tanto desde el punto de vista organizativo como técnico-, por lo que cuenta con la experiencia adquirida en innumerables contactos y tareas de una gran variedad de empresas y diferentes niveles de gestión.

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