Veränderungsmanagement | Projektportfolio-Management

Herausforderungen im Multi-Projektmanagement

Ein Projekt kommt selten allein. Jede Organisation führt, wenn überhaupt, dann nicht nur eines, sondern gleich mehrere Projekte im Multipack durch. Und wenn das gut gemacht wird, nennt man das Multiprojektmanagement. Dieses Thema hat seine Besonderheiten gerade auch im Vergleich zum Einzelprojektmanagement. Ein unzureichendes Augemerk auf diese Spezifika führt unweigerlich zu Problemen. Aber umgekehrt ist ein funktionierendes Multiprojektmanagement eine mächtige Waffe im hart umkämpften Markt und erhöht die interne Effektivität des Unternehmens signifikant. Und das richtige Werkzeug dafür einzusetzen, ist eine notwendige Voraussetzung.

Ein interner Wettbewerb um begrenzte Ressourcen

Es ist eine einfache, aber oft vernachlässigte Tatsache: Jedes Unternehmen hat nur eine begrenzte Menge an Ressourcen zur Verfügung, seien sie menschlicher, finanzieller oder materieller Natur. Gleichzeitig muss jedes Unternehmen, das erfolgreich sein will, schnell und adäquat auf verschiedene wirtschaftliche und alltägliche Herausforderungen reagieren. Das hat zur Folge, dass Unternehmen viele verschiedene Aktivitäten gleichzeitig ausführen - einige davon als Projekte, andere innerhalb der Linienstrukturen und Prozesse. Aber alle diese Aktivitäten konkurrieren natürlicherweise um die begrenzten Ressourcen der Organisation.

Wie setzt man Prioritäten?

Dieser unternehmensinterne Wettbewerb um die begrenzten Ressourcen erfordert eine Aufgabenpriorisierung. Ohne ein angemessenes Planungs- und Managementsystem treten mit Sicherheit mehrere schwerwiegende Auswirkungen auf. Hier ein paar typische Beispiele:

  • Personalressourcen, die gleichzeitig in viele Projekte involviert sind, geraten in eine Arbeitsüberlastung. Dies führt unweigerlich zu einem Abfall ihrer Zufriedenheit und Leistung. Insgesamt kann es so durchaus zu einer erhöhten Fluktuation der Mitarbeitenden kommen. Letztlich kann dies zu einem Anstieg der Personalkosten führen und einen Teufelskreis in Gang setzen.
  • Mitarbeitende, die Mühe mit Multitasking und Zeitmanagement haben, sind überfordert und wechseln planlos von einer Tätigkeit zur anderen. Dadurch erhöht sich die Lösungszeit der einzelnen Aufgaben erheblich, und es kann auch die Qualität des Outputs sinken. In der Folge werden Zeitbudgets und Termine überschritten und Projekte verzögern sich.
  • Das gegenseitige Vertrauen zwischen Management und Mitarbeitenden leidet. Die Position des Managements lautet z.B.: "Unsere Projekte dauern zu lange, und sie kosten zu viel. Zeitpläne und Budgets werden in der Regel überzogen und der Nettonutzen ist geringer als geplant, wenn wir überhaupt welchen bekommen. Unsere Mitarbeiter sind inkompetent und machen zu viele unnötige Dinge. Lassen Sie uns also einige Aktivitäten auslagern und, um die Kosten unter Kontrolle zu halten, externe Berater engagieren, die ein Optimierungs- und Kostensenkungsprogramm erstellen". Die Position der Mitarbeiter lautet andererseits: "Unser Management will, dass wir verschiedene Dinge auf einmal tun. Ihre Prioritäten ändern sich ständig. Ich bekomme nicht genug Zeit, um meine Aufgaben zu lösen, und mein Budget wird ständig gekürzt. Und die Externen, die sowieso das Gleiche machen wie ich, kosten deutlich mehr, haben höhere Gehälter und werden nicht gleichzeitig von verschiedenen Aufgabenplanern gepusht."

Was sind also die richtigen Massnahmen, um solche Effekte zu vermeiden?

Bewusstheit schaffen!

Der erste Schritt ist, ein Bewusstsein für die Existenz, die Ursachen und die Auswirkungen der oben skizzierten Probleme zu schaffen. Dann geht es um die Vorbereitung und Planung der "Kur" dafür. Das gesamte Management muss sich darüber im Klaren sein, dass diese Heilung meist langwierige und tiefgreifende Veränderungen erfordert, nicht nur in der Art und Weise, wie gearbeitet wird, sondern auch im Denken in der gesamten Organisation – und dass solche Veränderungen auch die Führungskräfte selbst betreffen. Kosmetische Veränderungen führen in aller Regel, wenn überhaupt, nur zu kosmetischen Verbesserungen.

Eine Voraussetzung für erfolgreiche grundsätzliche Veränderungen ist also die klare und einhellige Unterstützung durch die gesamte Unternehmensführung. Taten sagen mehr als Worte, und Veränderungen, die von der Geschäftsleitung nur verbal unterstützt oder gar von einigen ihrer Mitglieder blockiert werden, sind zum Scheitern verurteilt.

Als Randbemerkung: Für eine Organisation, die den Veränderungsprozess durchläuft, kann es durchaus sinnvoll sein, eine/n externe/n Berater/in zu engagieren, der oder die Projektmanagement-Know-how, eine unvoreingenommene Sichtweise und Erfahrung mit der Lösung ähnlicher Probleme in anderen Unternehmen einbringt.

Fünf Punkte zur Bewältigung der Herausforderungen

Mit Bestimmtheit gibt es kein allgemeines Rezept, das die erfolgreiche Einführung eines Multiprojektmanagementsystems garantiert. Im Allgemeinen hilft jedoch eine Kombination der folgenden Massnahmen:

  1. Definieren Sie eine Projektmanagement-Methodik, entweder Ihre eigene oder eine, die auf einem international anerkannten Standard basiert. Die am weitesten verbreiteten und akzeptierten sind PMI, IPMA und PRINCE 2. Die konkrete Methodik ist aber nicht entscheidend. Viel wichtiger ist, dass eine Methodik definiert und durchgesetzt wird. Stellen Sie also sicher, dass sich die Organisation auf die gewählte Methodik einigt und sich daran hält.
  2. Schulen Sie die Mitarbeitenden in der Anwendung dieser Projektmanagement-Methodik. Das Niveau bzw. der Tiefgang dieser Schulung sollte sich an den Aufgaben orientieren, welche die Mitarbeitenden ausführen, sowie nach deren Projektmanagement-Wissen und ihren Erfahrung. Weniger ist hier wohl mehr, wenn das wenige dafür auch konsequent und diszipliniert angewendet wird.
  3. Richten Sie eine zentrale Organisationseinheit ein, deren Aufgabe und Kompetenz das Projektmanagement ist – also ein Project Management Office (PMO). Das PMO hat im Wesentlichen drei Rollen: a) Reporting (Informationssammlung, -auswertung und -verteilung), b) Methodik (Verantwortlichkeit, Überwachung der Einhaltung, Beratung, fachliche Unterstützung, Ausbildung und Zertifizierung für andere Organisationseinheiten) und c) Management (Führung der internen Projektleitenden, Leitung einzelner Projekte). Die erforderlichen Kompetenzen für diese drei PMO-Rollen können schrittweise aufgebaut werden, aber wenn eine von ihnen vernachlässigt wird, wirkt sich dies negativ auf die Projektmanagementleistung der Organisation aus. Wichtig: Das PMO kann in kleinen und mittelgrossen Unternehmungen durchaus aus ein paar wenigen, vielleicht sogar nur aus einer einzigen Person bestehen. Aber das PMO muss definiert sein.
  4. Implementieren Sie ein einheitliches Prioritätenmanagementsystem, d.h. Regeln, welche Projekte oder auch Aufgaben aufgrund welcher Kriterien Vorrang geniessen. Dieses System muss in der gesamten Organisation – einschliesslich des Top-Managements – respektiert werden und mit der Kultur, der Strategie und ev. sogar mit dem Vergütungssystem der Organisation in Einklang stehen. Ein solches System muss dann auch in einem Multiprojekt- und Ressourcenmanagement-Tool abgebildet werden, siehe nächster Punkt.

  5. Implementieren Sie ein angemessenes und einheitliches Multiprojekt- und Ressourcenmanagement-Tool. Ein solches Tool unterstützt natürlich sowohl die Projektmanagement-Methodik aus Punkt 1 als auch das Prioritätenmanagementsystem aus Punkt 4. Es bildet die Basis, um die vorangehenden Punkte systematisch in die Tat umzusetzen. Und es tut dies insbesondere, indem es Entscheidungsgrundlagen bereitstellt und Transparenz über solche Entscheide schafft.

Fazit

Veränderungen, die zu einem erfolgreichen Multiprojektmanagement führen, sind weder einfach noch schmerzlos und lassen sich nicht innerhalb von Tagen durchführen. Die Belohnung für ihre erfolgreiche Umsetzung in der Organisation ist die Lösung der eingangs beschriebenen Probleme. Darüber hinaus erhöht sich die Effektivität der Organisation, ihre Fähigkeit, mehr Projekte in der gleichen Zeit mit den selben Ressourcen durchzuführen, und nicht zuletzt ergibt sich ein Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten, die solche Änderungen (noch) nicht durchgeführt haben. Eine Plattform wie PQFORCE ist eine notwendige Voraussetzung, um dies zu erreichen.

Über den Autor


Managing Director INTRASOFT AG

Ich helfe unseren B2B-Kunden, den Übergang in die neue, agile Welt der modernen Unternehmensführung zu meistern. Agilität, Projektorientierung und digitale Transformation sind Schlüsselbegriffe dabei.

Ein effizientes «Run the Business» reicht heute nicht mehr – ein effektives «Change the Business» und das ständige sich Anpassen an neue Marktbedingungen sind heute wichtiger denn je. Dafür braucht es den richtigen Mindset - etwas, das mir besonders am Herzen liegt.

Meine Erfahrung aus unzähligen Kontakten und Erlebnissen mit Führungspersönlichkeiten aus der Wirtschaft hilft mir enorm, unsere Kunden auf dieser Reise zu begleiten: Weg von starren, auf die eigene Organisation ausgerichteten Prozessen – hin zu einer dynamischen, projekt- und kundenorientierten Unternehmenskultur. Adäquate Informationssysteme und der Fokus auf neuartige digitale Zusammenarbeitsmöglichkeiten bilden dabei stets eine Basis für langfristigen Erfolg.

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